O "olho de touro" de Abe

O "olho de touro" de Abe

O primeiro-ministro japonês Shinzo Abe revelou a sua estratégia de crescimento há muito aguardada – a chamada "terceira seta" daquilo que ficou conhecido como "Abenomics".

Uma versão preliminar do plano, anunciado pela Dieta japonesa no ano passado, foi conhecida com desapontamento nos mercados financeiros internacionais, que esperavam uma abordagem mais ousada. A nova versão é de longe mais robusta – e tem recebido uma resposta mundial de longe mais positiva.

Nos últimos 18 meses, a primeira e segunda setas do "Abenomics" – que consistem em políticas monetárias expansionistas e orçamentais – alcançaram um sucesso considerável ao estimularem a renovação da economia japonesa. Para começar, impulsionaram o crescimento dos preços, com o deflator do PIB a descer de 3% para cerca de zero.

Além disso, o rácio de vagas de emprego face a candidatos, que caiu para 0,4 no último governo do Japão, liderado pelo Partido Democrático Japonês, está agora a aproximar-se de 1,1. De facto, o Japão está a começar a revelar sinais de escassez de trabalho.

Mas os limites das duas primeiras setas do "Abenomics" serão alcançados em breve. Com o emprego a aumentar enquanto a economia japonesa se move em direcção à realização da produção potencial, os estímulos monetários vão criar pressões inflacionistas e a despesa pública vai render retornos em queda acentuada. Nesse ponto, um crescimento significativo pode ser alcançado apenas ao aumentar a capacidade produtiva real da economia. É isso que a nova estratégia de crescimento de Abe pretende alcançar.

O núcleo da estratégia é a remoção dos obstáculos ao crescimento das empresas, particularmente a eliminação ou o abrandamento das barreiras regulatórias. A desregulação promete impulsionar a capacidade do sector privado do Japão, que já se destaca em indústrias de alta tecnologia, para inovar e competir a nível mundial. Ainda que alguns responsáveis, que podem beneficiar das regulações empresariais, possam resistir a esta iniciativa, os seus benefícios económicos, juntamente com a determinação de Abe, são convincentes.

Ao mesmo tempo, o Japão passará por grandes reformas do mercado laboral, das indústrias designadas abertas para trabalhadores estrangeiros e criará "zonas económicas especiais" dentro das quais os responsáveis terão a autoridade de que precisam para reduzir a burocracia em áreas como a gestão dos terrenos agrícolas. Se concluída, a Parceria Trans-Pacífico (TPP) – um mega acordo regional de livre comércio entre 12 países – vai proporcionar um impulso adicional à economia japonesa.

Talvez a reforma mais promissora seja a redução dos impostos às empresas, que vai ajudar o Japão a impulsionar quer o investimento estrangeiro quer o investimento interno. Ao estimular a actividade das empresas, vai aumentar as receitas com os impostos obtidos com as empresas do Japão.

À luz dos padrões mundiais, a actual taxa de impostos obtidos com as empresas de 35% no Japão é muito elevada. De facto, ainda que continue a ser inferior àquela que se regista em alguns estados dos EUA (na Califórnia, por exemplo, a taxa situa-se nos 40%), supera as taxas aplicadas na Alemanha (25%), China (24%), Coreia do Sul (24%), Reino Unido (24%) e Singapura (17%).

Há um quarto de século, o Reino Unido e a Alemanha tinham taxas de impostos mais elevadas do que o Japão. Mas reconheceram, desde então, o valor de impostos inferiores. O Reino Unido praticamente conduziu uma guerra de impostos contra outros países para atrair investimento. As experiências de ambos os países demonstraram que reduções substanciais num curto período de tempo são de longe mais eficazes do que um processo gradual. Felizmente, Abe pretende seguir o mesmo caminho.

O impacto desta abordagem podem ser ainda mais pronunciado no Japão, onde apenas uma pequena parte das empresas paga actualmente impostos. Uma razão para isso é a política monetária de contracção perseguida pelo antigo governador do Banco do Japão, Masaaki Shirakawa, que evitou que a economia alcançasse o seu potencial de crescimento durante mais de 15 anos, até que Haruhiko Kuroda o substituiu.

As "medidas especiais para impostos das empresas" no Japão – provisões ad hoc que reduzem ou suprimem certos impostos para as empresas em determinadas alturas – também têm contribuído para sustentar o diferencial de produção da economia. Estas medidas não só distorcem a alocação de recursos; também levam frequentemente ao conluio entre empresas e responsáveis do governo que procuram oportunidades para entrar no sector privado na reforma. Eliminá-las levaria a um longo caminho em direcção ao aumento das receitas tributárias das empresas, sem sufocar o crescimento.

A estratégia de crescimento de Abe tem potencial para trazer benefícios massivos para o Japão. Mas também vai exigir sacrifícios. Aumentos dos impostos no consumo serão suportados pelos consumidores; a TPP vai criar novos desafios para os agricultores; e a desregulação vai contra os interesses de alguns burocratas. Neste contexto, é razoável esperar que as empresas abdiquem de algumas das suas isenções fiscais.

O governo de Abe apresentou um conjunto de reformas viradas para o futuro – e parece determinado em seguir em frente para as implementar, mesmo que isso signifique confrontá-las com o interesse no seu fracasso. Se a terceira seta conseguir sustentar a recuperação económica do Japão, não haverá mais espaço para duvidar dos méritos do Abenomics.

Koichi Hamada, assessor económico do primeiro-ministro japonês, Shinzo Abe, é professor de Economia na Universidade de Yale e professor emérito de Economia na Universidade de Tóquio.

Direitos de Autor: Project Syndicate, 2014.
www.project-syndicate.org

Tradução: Raquel Godinho

Fonte: " Jornal de Negócios Online"

Mandriões!!!!

Há uns anos, um jovem licenciado português, a estagiar na Alemanha numa conhecida empresa daquele país, viu-se, sem querer, metido numa confusão. Tentando aproveitar ao máximo os nove meses que durava o estágio, ficava até mais tarde a adiantar o que lhe era pedido e a tentar descobrir como as suas competências poderiam ser úteis à empresa.

O horizonte não estava tão carregado quanto hoje mas um emprego numa multinacional reputada não era de enjeitar. Certo dia recebeu uma chamada aflita do segurança, ordenando-lhe que descesse imediatamente e apagasse a luz.

Ao sair, o que sabia de alemão deu-lhe para perceber que havia um problema com a Polícia ou coisa assim. Continuava sem entender o que tinha ele a ver com o assunto. No dia seguinte, mal se apresentou ao trabalho foi chamado ao gabinete do seu superior hierárquico que lhe determinou que, se queria manter o estágio, passaria a proceder como os seus colegas e saía de acordo com o horário.

Se fosse preciso fazerem horas extraordinárias alguém lho diria. Percebeu, então, que uma qualquer fiscalização teria visto luz no seu espaço de trabalho e indagara a razão junto do segurança: se teria havido descuido dele na ronda, deixando a luz acesa, ou se havia alguém a trabalhar e, nesse caso, em que contexto.

Fosse pela eventual multa, fosse, pura e simplesmente, pela violação da lei, a verdade é que a pessoa a quem reportava não tinha achado graça nenhuma ao seu excesso de zelo.

Um ou dois anos mais tarde, uma outra participante do programa Inov Contacto da AICEP estagiava numa multinacional de bioengenharia em S. Francisco. A sua atitude era a mesma: aproveitar ao máximo para aprender, cumprir escrupulosamente as tarefas que lhe estavam destinadas e, num mundo competitivo, tentar salientar-se na esperança de que tal pudesse gerar uma oferta de emprego.

Certo dia, ao chegar ao trabalho, tinha à sua espera a pessoa a quem reportava. Encaminhou-a para uma sala privada onde lhe anunciou que, a partir daquele dia, o seu correio electrónico passaria a estar vigiado e o seu comportamento seguido de perto. Se não estivesse disponível para aceitar essas regras, o estágio cessaria imediatamente. Inquirindo a razão para tão drástica decisão, foi-lhe respondido que era suspeita de espionagem industrial. Espantada, jurou que não. A resposta da americana foi muito simples: ninguém trabalharia tanto se não tivesse um incentivo adicional.

Passaram, talvez, uns 10 anos. A Alemanha e os Estados Unidos continuam a estar entre os países mais ricos do Mundo, não obstante o recente declínio relativo da economia americana. As suas empresas continuam a ser, internacionalmente, das mais competitivas, posição assente na capacidade inovadora e na elevada produtividade. Ainda que na última década tenha havido alterações institucionais e políticas que aproximaram o contexto alemão do americano, as diferenças continuam a ser substanciais. Ou seja, envolventes diferentes conseguem produzir empresas igualmente eficientes. Poder-se-á argumentar que, em ambos os casos, há uma orientação para esse objectivo, caminhos distintos mas um sistema igualmente finalizado. Uma parte da explicação estará, certamente, aí. Uma parte. E não a maior. Cavando mais fundo, vamos encontrar outros factores, desde o investimento e a investigação e de-senvolvimento até ao design, desde a qualificação da força de trabalho até à organização e ao sistema de incentivos. Factores que reflectem opções, escolhas para tentar fazer acontecer algo de diferenciador, que rompa com a inércia, que se afaste do que de outro modo ocorreria. Numa palavra, gestão.

Enquanto isso, por cá, o responsável por um dos maiores grupos nacionais proclama, perante jovens finalistas universitários, que naquela casa não há lugar para mandriões. Ninguém ali trabalha só 8 horas. Uma frase descontextualizada. Ainda assim perigosa. Oxalá o nosso problema fosse só de quantidade e não, sobretudo, de qualidade... A começar na gestão!

Fonte: JN - Opinião - Alberto Castro

http://www.jn.pt/Opiniao/default.aspx?content_id=2591125&opiniao=Alberto+Castro

Bruxelas oferece cinco mil "mini-bolsas" para ajudar jovens a encontrar emprego

Projecto-piloto arrancou nesta semana. Há apoios comunitários previstos para quem oferece e procura trabalho.

O objectivo é fazer com que a rede “Eures” deixe de ser uma montra europeia de empregos e se transforme num verdadeiro serviço pan-europeu de colocação de recursos humanos, ajudando a que, sobretudo, os mais jovens passem a encarar o território que vai da costa ocidental atlântica aos Urais como mercado natural para procurar trabalho.

Com o propósito de caminhar nesse sentido, a Comissão Europeia lançou nesta semana um projecto-piloto para ajudar jovens a encontrar emprego num outro país da União Europeia. Nesta fase experimental, o objectivo é atingir cinco mil europeus com idades compreendidas entre os 18 e os 30 anos. Um objectivo assumidamente modesto, quando as estatísticas revelam que haverá hoje mais de 5,5 milhões de jovens à procura de trabalho.

Para esta fase foram seleccionados quatro serviços de emprego – de Alemanha, Espanha, Dinamarca e Itália - que irão ajudar jovens de todos os países a procurar trabalho no estrangeiro. Para facilitar o processo, o Orçamento comunitário financiará mini-bolsas. Quem for chamado a fazer testes de selecção ou entrevista no estrangeiro poderá contar com uma contribuição, que oscilará entre 200 e 300 euros, para financiar a viagem, e mais tarde receber até 900 euros para ajudar à instalação no novo país.

Ao mesmo tempo, pequenas e médias empresas (que, na definição europeia, podem ter até 250 trabalhadores), podem solicitar apoio financeiro para cobrir parte dos custos da formação de trabalhadores recém-contratados, designadamente cursos de línguas. As ajudas variarão em função do país e do sector da empresa, oscilando entre 600 e 900 euros.

Na expectativa do comissário responsável pelo Emprego, László Andor este projecto-piloto – designado de “O teu primeiro emprego Eures” - marcará “o primeiro passo na criação de um serviço de colocações mais personalizado” e uma contribuição para a crise de desemprego na Europa, que “pode passar por ajudar as pessoas com as Partilhar
qualificações pertinentes a encontrar emprego noutros países que delas precisem”.

Fonte: Jornal de Negócios Online

Guia de Emprego na UE

http://www.jornaldenegocios.pt/home.php?template=SHOWNEWS_V2&id=545669

Ferreira de Oliveira - O gestor que transformou a Galp numa marca internacional

"Ferreira de Oliveira conquistou o sexto lugar “ex aequo” do prémio CEO em Destaque.

Quando Manuel Ferreira de Oliveira ocupou a cadeira de presidente executivo (CEO) da Galp, em 2006, estava longe de imaginar as atribulações accionistas em que a empresa se haveria de envolver. Um impasse gerado por uma aparente falta de consenso que a sua sucessão tem tido junto dos accionistas de referência da petrolífera portuguesa [Eni, Sonangol/Isabel dos Santos e Américo Amorim]. E, dado o perfil reservado do executivo, decerto que esta situação confusa desagradará ao gestor, indicado como sendo próximo de Amorim.

Aparte destes episódios à volta da liderança, a Galp é hoje uma empresa respeitada a nível internacional, por analistas e investidores. E o seu líder, que na semana passada ganhou mais um prémio - foi considerado o melhor CEO do sector de petróleo e gás da Europa -, é visto como um executivo de excelência. Um prémio a que não é alheia a forte valorização da Galp, bem como o forte conhecimento que o gestor tem do sector e que fazem dos seus ‘road shows' internacionais verdadeiros casos de sucesso.

Passagem pelas cervejas
Com uma carreira sempre ligada ao mundo da energia, em especial do petróleo, Ferreira de Oliveira só fez um pequeno intervalo quando, em 2000, aceitou presidir à cervejeira Unicer - um cargo que manteve até 2006.

A sua paixão pelo petróleo, contudo, falou mais alto. Por isso, conseguiu convencer os accionistas da Unicer (Arsopi, Violas e BPI) a entrarem na corrida à Galp. Só que o processo não teve o final pretendido e Ferreira de Oliveira - que nunca escondeu que "aquela era a sua cadeira de sonho" - aceitou o convite de Amorim para suceder a Marques Gonçalves na liderança da petrolífera. Um processo que acabaria por lhe criar algumas inimizades. "Nos accionistas da Unicer há quem não lhe consiga perdoar o facto de ele ter mudado de lado", revela quem acompanhou o processo de perto.

Natural de Oliveira de Azeméis e pai de dois filhos, Manuel Ferreira de Oliveira não gosta muito das luzes da ribalta. Quem convive de perto com o gestor garante que "é muito pedagógico, parece um professor catedrático que nos está sempre a ensinar". E, acrescentam as mesmas fontes, "é muito afectuoso e meigo, ainda que muito formal" - uma formalidade que cai por terra quando fala da neta, a "menina dos seus olhos". Os seus colaboradores mais próximos destacam-lhe a "seriedade com que se envolve nos projectos, e o gosto que tem por projectos de longo prazo".

O gestor da iberização
Habituado a trabalhar no estrangeiro, Ferreira de Oliveira criou na Galp uma dimensão internacional. Fontes próximas ao CEO dizem mesmo que "é a empresa portuguesa que mais valor/negócio tem fora de Portugal". E realçam ainda a expansão da petrolífera para o mercado vizinho, onde iniciou "o processo de iberização da Galp, com uma das maiores aquisições em Espanha realizada por uma empresa portuguesa: a compra das redes da Exxon e da Agip". A estas há ainda a juntar, a aquisição da Gas Natural, o que fez da Galp o segundo maior operador ibérico de gás natural.

Um projecto que também é imputado à gestão de Ferreira de Oliveira é a forte aposta da petrolífera em ‘upstream'. Para além dos projectos de Angola e Brasil, a empresa apostou em mais projectos como Moçambique, Timor e Portugal. Mas, mesmo neste ponto Ferreira de Oliveira não se livra da polémica. Bandeira Vieira, ex-presidente da Galp, diz-se o "pai" do pré-sal na Bahia de Santos.

Considerado um dos maiores peritos do sector em Portugal - título a que não é alheia a sua passagem na PDV-Petróleos da Venezuela e na BP -, o gestor tem pela frente um forte desafio: suportar os fortes investimentos da Galp no Brasil. Mas como "quem corre por gosto não cansa", Ferreira de Oliveira continua indiferente às polémicas e a desempenhar o seu papel. Uma responsabilidade que o fez mesmo afirmar, há uns meses, que está disponível para ficar à frente da empresa.

Uma carreira dedicada ao petróleo

Presidente da Galp desde Abril de 2006, Ferreira de Oliveira tem uma vida inteira dedicada ao petróleo. Licenciado em engenharia electrónica pela Faculdade de Engenharia do Porto e doutorado em sistemas de energia pela Universidade de Manchester, teve ainda uma passagem pela empresa Petróleos de Venezuela e e pela BP."

in Diário Económico Online 24/07/11 15:22

Onde é que eu devo aplicar o meu dinheiro?

Onde é que eu devo aplicar o meu dinheiro?
Toda a gente já fez a si próprio esta pergunta.
A resposta mais correcta e que permite iniciar uma conversa séria é:
-Depende.
A depende de muita coisa.
De tudo o que tenho lido, antes de colocar em prática um plano de investimento, o investidor deve pensar em que estádio da sua vida se encontra, e deve fazer a si próprio várias perguntas do estilo:
-Que idade tenho?
-Estou empregado/desempregado?
-Tenho outras pessoas a meu cargo?
-Tenho empréstimos para pagar?
-Tenho muitas/poucas despesas fixas?
.........
De seguida, fazer contas e inventariar duas coisas:

1-As despesas médias mensais típicas.
2-Toda a riqueza financeira, sob todas as formas: depósitos , cetificados de aforro, PPR's, acções, etc...

Subtrair ao valor calculado em 2), um valor suficiente para 6 meses de despesas correntes al como calculado em 1), e mantê-lo à ordem.
Do valor restante, dividir esse valor entre dois blocos: dinheiro para investir (tipo 85% ), e para trading (tipo 15 %).

Os 85% destinados ao investimento podem ser subdivididos em vários subgrupos, consoante os objectivos, horizonte temporal, prioridade, e valores quantitativos:
Só como exemplo:
-Planear reforma (horizonte a 30 anos)
-Comprar casa (horizonte a 5 anos)
-Trocar de carro (horizonte a 3 anos)
-Fazer uma grande viagem (horizonte a 1 ano)

Depois deve-se estabecer um plano; e isso implica decidir quanto aplicar em cada prazo, consoante a ambição pessoal, o objectivo, a prioridade.
Depois vem a parte final , que é como aplicar os valores:
e isso depende do perfil de risco e da capacidade de assumir perdas de cada investidor.
Em aplicações com prazos de investimento mais dilatados, é razoável assumir mais riscos, aos invés de aplicações a prazos reduzidos onde o risco deve ser menor, sob pena de chegada a altura de "levantar" o dinheiro para cumprir o objectivo ao qual demos prioridade Alta, o valor que antecipá-mos não estar lá.
Assumir mais risco significa suportar mais volatilidade, tendo em vista obter uma maior rendibilidade futura.
Nota: Normalmente os investidores quando fazem o seu plano, dizem-se capazes de tolerar riscos que depois na prática não são capazes de assumir, acabando por liquidar o investimento na pior altura.
Depois há que fazer a alocação por diversas classes de activos (preferencialmente através de fundos de investimento), de modo a diminuir o risco gobal da aplicação:

A__ % para Acções
B__ % para Obrigações
C__ % para Imobiliário
D__% para Outros investimentos

Podemos a seguir ir mais longe na desagregação e subdividir A em

A1-Acções portuguesas
A2- Acções europeias
A3-Acções americanas
A4- Acções de países emergentes

subdividir B em

B1-Obrigações do Estado Euro
B2-Obrigações de Empresas Euro
B3-Obrigações High Yield Euro
B4- Obrigações protegidas da inflação

subdividir C em

C1-Fundo Real Estate Global
C2-Fundo Real Estate Europa

Outros investimentos:

D-Ouro
E-Marcadorias
F-Hedge funds

29 WAYS TO STAY CREATIVE

01. MAKE LISTS
02. CARRY A NOTEBOOK EVERYWHERE
03. TRY FREE WRITING
04. GET AWAY FROM THE COMPUTER
05. QUIT BEATING YOURSELF UP
06. TAKE BREAKS
07. SING IN THE SHOWER
08. DRINK COFFEE
09. LISTEN TO NEW MUSIC
10. BE OPEN
11. SURROUND YOURSELF WITH CREATIVE PEOPLE
12. GET FEEDBACK
13. COLLABORATE
14. DON'T GIVE UP
15. PRACTICE, PRACTICE, PRACTICE
16. ALLOW YOURSELF TO MAKE MISTAKES
17. GO SOMEWHERE NEW
18. COUNT YOUR BLESSINGS
19. GET LOTS OF THE REST
20. TAKE RISKS
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21. BREAK THE RULES
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22. DON'T FORCE IT
23. READ A PAGE OF THE DICTIONARY
24. CREATE A FRAMEWORK
25. STOP TRYING TO BE SOMEONE ELSE'S PERFECT
26. GOT AN IDEA ? WRITE IT DOWN
27. CLEAN YOUR WORKSPACE
28. HAVE FUN
29. FINISH SOMETHING

Desafios de recrutamento num cenário de instabilidade

Mais do que a uma crise financeira, Portugal assiste a uma crise económica cujas repercussões afectam todos os sectores da sociedade. Uma das suas consequências directas e mais negativas é o aumento da taxa de desemprego em todos os ramos da economia e para todos os níveis de qualificação académica e profissional. A este reflexo imediato da crise actual associa-se ainda uma redução na predisposição para a mudança seja para uma nova empresa, função ou segmento por parte dos colaboradores, o que é natural num momento de contracção económica. Ambos os factores colocam desafios à área de Recrutamento, que se assume como o pilar na procura de uma nova oportunidade profissional e no matching entre candidato e organização. Vivemos neste momento uma situação que se pode considerar paradoxal em momentos de desemprego elevado, como por exemplo a existência de oportunidades para as quais não existem candidatos disponíveis no mercado. Este desfasamento entre a procura e a oferta só pode ser ultrapassado pelo trabalho conjunto entre o Consultor e o cliente, num recrutamento mais assertivo que chegue efectivamente aos candidatos. Se pensarmos no processo de recrutamento e selecção de forma simples – cujo objectivo se traduz no preenchimento de uma posição vaga – basta identificar um conjunto de candidatos que reúnam as condições necessárias para ingressar na empresa e efectuar a selecção, o que à partida não representa dificuldades de maior em momento de expansão económica. Apesar disso, como já referimos anteriormente, o mercado de Recrutamento tem vindo a assistir a constantes alterações motivadas pela conjuntura económica, cujas consequências se traduzem em diversos factores, entre os quais a mudança de postura dos candidatos na procura de emprego. Assistimos simultaneamente a uma comunidade gestionária que pretende uma gestão sustentável e competitiva, e que espera dos seus colaboradores permeabilidade e flexibilidade face às constantes mutações actuais. São estas e outras situações que têm levado os candidatos a alterarem progressivamente a sua postura face à procura de novas oportunidades de trabalho e a sua receptividade a novos projectos profissionais. Na generalidade, as razões que levam um profissional a aceitar uma nova proposta prendem-se com três vectores essenciais – motivacionais, remuneratórios e emocionais – sendo que, neste momento, as questões emocionais são as que mais pendem na decisão. Deparamo-nos com a incerteza e receio em arriscar, expectativas remuneratórias descontextualizadas do mercado, dificuldades de desvinculação e aversão ao risco. Outros fenómenos que se têm vindo a acentuar são as candidaturas que visam em primeira instância analisar o potencial do candidato no mercado – o que retira eficiência ao processo de recrutamento – e ainda as candidaturas simultâneas para diferentes posições – o que denota alguma indefinição na gestão de carreira do candidato. Assiste-se também a um cenário de mudança por parte do cliente, no sentido de conseguir atrair os melhores profissionais para a sua organização e, mais importante ainda, conseguir reter e motivar os mesmos. Tradicionalmente, um fenómeno de mudança consistia num aumento considerável do salário fixo do candidato, razão que, associada à motivação de mudança, se revelava quase suficiente para aceitar uma proposta. Actualmente, as organizações optam por compatibilizar um pacote salarial que engloba salário base, prémios variáveis e benefícios que tornem atractiva a mudança, que aumentem a performance das suas equipas e que permitam à organização ser mais flexível, face à flutuabilidade do mercado. Apesar destes conceitos e estratégias fazerem já parte de um manual de gestão coerente das organizações, só recentemente observamos a sua aplicação como forma de reagir à instabilidade envolvente. Faz sentido que cada vez mais se olhe para os eventuais insucessos como processos de aprendizagem e que as fronteiras das empresas sejam mais receptivas. Os aspectos referidos lançam novos desafios ao recrutamento, uma vez que se exige aos Consultores um maior sentido crítico – mercado versus funções – para que possam tranquilizar, aconselhar e indicar o caminho mais adequado para cada profissional, seja num processo que se encontre a decorrer, seja na definição do plano para procura de emprego. Da mesma forma, cabe ao Consultor espelhar a realidade de profissionais que se adequam à organização em causa, fornecendo todas as informações de mercado ao cliente para que estes adeqúem os processos aos profissionais que desejam recrutar.

Liliana Gomes, Consultant Recruiting Experts in Sales & Marketing

Hipersuper

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